Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как и зачем оценивать эффективность обучения персонала». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Специалисты выделяют четыре основных метода качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит анализ способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ — оценивает влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ направлен на экономическую оценку.
Оценка обучения персонала de facto
Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:
- недооценивают его важность и отдают предпочтение другим задачам,
- не знают, как его организовать,
- не получают соответствующих требований от руководства,
- опасаются увеличить себе объём работы, взвалив дополнительные обязанности.
Виды обучения: внутреннее, внешнее
Заниматься развитием персонала можно либо самостоятельно, либо с помощью сторонних компаний, учебных учреждений, бизнес-тренеров. Рассмотрим каждый вид обучения более детально:
- Внутреннее. Можно производить лишь при наличии персонала, готового заниматься наставническим сопровождением новичков. Проблему может решить привлечение HR-специалиста, который возьмет на себя обязательства по бюджетированию, разработке планов, поиску инструментов для развития профессиональных навыков и оценивания.
- Внешнее. Включает в себя курсы, тренинги, семинары – разнообразные учебные программы, разработанные с учетом последних тенденций в сфере HR-менеджмента.
Виды, принципы и методы обучения персонала
Профессиональное развитие персонала предполагает, в первую очередь, обучение работников организации.
Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.
В этом случае процесс направлен на получение:
А) знаний — теоретических, практических и методических, необходимых сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей;
Б) умений — способности выполнять свои должностные обязанности;
В) навыков — высокой степени умения выполнять свои должностные обязанности, вплоть до автоматизма;
Г) способов общения и поведения — выработки поведения, поступков, действий, овладение профессиональным словарным запасом соответствующим требованиям, предъявляемым должностной обязанности.
Специалисты делят обучение на три вида:
1. Подготовка кадров – это планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
Процесс и способы оценки эффективности профессионального обучения
Профессиональное развитие должно осуществляться в строгой последовательности или поэтапно.
Процесс профессионального развития состоит их следующих этапов:
1. Определение потребности в обучении. Потребность в том числе в обучении бывает двух видов:
- количественная, определяющая число и категории работников, нуждающихся в профессиональном развитии;
- качественная, отвечающая на вопросы, какие новые профессиональные компетенции должны получить обучающие.
Определить данного вида потребность можно на трех уровнях:
- потребность в обучении в целом для организации, определяемая в соответствии со стратегией развития компании и осуществляемая руководителем или кадровым подразделением;
- потребность в обучении работников подразделений (отдела, цеха, участка, бригады), зависящая в большинстве случаев от изменения внешней среды (поведения потребителей, конкурентов, появления новых продуктов, оборудования) и определяемая руководителем подразделения совместно с кадровой службой;
- потребность в повышении профессионального уровня выполняемых трудовых функций, определяемая руководителем подразделения или самим работником путем сопоставления требований к выполнению трудовых функций и реальных знаний, умений и навыков конкретного сотрудника.
Зачем нужна оценка персонала
Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.
На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.
Польза для компании:
- оптимизация расходов на персонал;
- создание кадрового резерва;
- улучшение качества подбора;
- выявление HiPo, лидеров изменений;
- изучение демотивации коллектива;
- внутренние ротации в коллективе;
- выстраивание системы материального стимулирования.
Польза для работников:
- понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
- разработка индивидуального плана развития;
- возможность карьерного роста;
- улучшение взаимоотношений с руководством;
- отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.
Корпоративная учебная стратегия формируется по изложенным ниже принципам:
- Реальная нуждаемость. Для этого необходимо оценить, отвечает ли программа выполняемым задачам. Намечаются итоги, которых следует достигнуть на конец отчетного периода. Вдобавок нужно изыскать ресурсы бизнеса.
- Системность. Нужно создать концепцию формирования системы и обозначить, что считается итогом обучения. Должны быть четкие задачи, выполнение которых измеримо.
- Прозрачность. Проинформировать своих работников о том, как сформирована система обучения персонала и какая работа ведется в этом направлении. Внедряться она будет поэтапно, так как внезапные реформы могут вызвать недовольство, даже бунт. Специалист должен понять, зачем ему учиться мастерству. Не менее важно рассказать работникам, какие выгоды их ждут. К примеру, повышение по службе после получения новых знаний. Для освещения процесса обучения можно делать публикации в Сети, показывать истории успеха.
- Понятность учебного материала. Необходимо четко обозначить цель и тему обучения, выбрать максимально эффективные образовательные приемы. Советуем назначить лиц, которые займутся данными вопросами.
- Персональная оценка качества учебы. Для обратной связи используют анкеты или интервью. Они помогут оценить, нравится ли персоналу выбранная программа, понимают ли люди материал. Сбор субъективных мнений позволит выявить и скорректировать все тонкие места, увидеть профессионализм экспертов.
- Объективная картина применения новых знаний. Для примера можно оценить то, как работает обученный сотрудник. Это покажет степень усвоения материала и применение навыков на практике. Начальник должен разработать показатели, которыми потом отметит уяснение программы персоналом.
- Общая оценка продуктивности учебы. Она позволит руководству проанализировать, достигнут ли конечный результат программы, и выяснить причины неудач. Для примера можно дать работникам задания, чтобы проверить их осведомленность.
- Аккумуляция учебных данных. В компании может создаваться информационная система обучения персонала – общая база знаний, куда войдет и методическая помощь специалистам. Для этого достаточно публиковать образовательные сведения в Сети, а доступ к ним дать каждому сотруднику.
- Снижение расходов. Яркий пример экономичного подхода – дистанционная СОП. Она позволит автоматизировать учебные программы и сократить издержки на новации. При этом разработку ПО можно поручить своим специалистам.
- Поддержка управленцев. Для привлечения менеджеров к обучению персонала систематически проводятся собрания руководства. По их итогам намечаются задачи для коллектива каждого подразделения.
- Мотивация работников. Примером может стать формирование резерва кадров. Это позволяет отбирать кандидатуры для будущего назначения на те или иные должности. Система помогает оценить квалификацию специалистов.
- Сохранение навыков. Во многих фирмах есть программы помощи для тех, кто принимал участие в тренингах. Их цели – закрепить полученные знания и научиться применять их в коллективе.
- Реализация итогов обучающих программ. Примером может стать структурная реформа деятельности отдела. Это позволит поддерживать сотрудников и проверять полученные ими знания.
- Целенаправленность. Система обучения персонала на предприятии, и в частности учебные материалы, должны быть согласованы между собой. Их цель – служить реализации намеченных задач.
- Сознательность. Управленец, который занимается внедрением программы получения новых знаний, должен четко понимать все целевые установки.
- Внутренняя активность. Руководителю нужно направить должные усилия на мотивацию работников повысить личный профессионализм. Желательно создать программы самостоятельного получения знаний. В помощь подчиненным можно дать перечень обучающей литературы.
- Творческие возможности. СОП нужно строить так, чтобы каждый работник мог проявить свои таланты и способности. Свобода самовыражения повышает усвоение знаний.
Уровни системы обучения
Есть несколько образовательных ступеней, разных по сложности и специфичности организации.
- Внутреннее обучение
Начальный уровень обычно длится около трех лет. Его проходят новички, пришедшие в компанию как минимум 6 месяцев назад. Есть программы и для начинающих работников – ознакомление с историей компании, ее миссией и целями. После курса обучения сотрудников тестируют на знание продукции и функций продавца. Успешно сдавшим тесты срок стажировки уменьшается.
Можно использовать программы для давно работающих специалистов. Обучение будет планироваться с учетом специфики компании. Если, например, задача предприятия – повысить средний чек, работников будут учить, как можно это сделать.
- Внешнее обучение
Зачем оценивать эффективность персонала
По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.
Чтобы избежать потерь из-за нерационального использования трудовых ресурсов применяется оценка эффективности работы персонала. Это система критериев, определяющих, насколько человек соответствует занимаемой должности, как он справляется с порученной работой. Изучение продуктивности сотрудников полезно не только руководителям, но и самим исполнителям.
Что из себя представляет система обучения и повышения квалификации персонала
Стараясь зачеркнуть все, что было в прошлом, мы тем не менее используем многие идеи и сегодня – например, популярный в советское время лозунг «Кадры решают всё!». Грамотные сотрудники, успешно решающие поставленные перед ними задачи, повышают конкурентоспособность предприятия. Поэтому чтобы добиться более высоких целей, работодатель заинтересован в постоянном повышении квалификации персонала.
Система строится таким образом, чтобы развивать профессионализм сотрудников. В перспективе с помощью курсов и тренингов должны быть достигнуты вершины стратегических задач предприятия. Главным толчком для дальнейшего роста как раз и служит корпоративная система.
Мерой эффективности такой системы является заметное приближение к поставленной цели. Это движение легко определить с помощью конкретных данных. Например, работники компании участвовали в бизнес-тренинге. Через полгода после его окончания прибыль предприятия увеличилась, а количество претензий клиентов заметно уменьшилось, что наглядно подтверждает положительные результаты проведенного тренинга.
Поэтому для оценки эффективности системы подготовки персонала необходимо заранее поставить цели, которые должны быть достигнуты после прохождения обучающих программ.
Управление персоналом через систему обучения сотрудников
Руководство компании получает в виде обучения мощный инструмент по управлению персоналом, например, проведение аттестаций. Эта функция обучающей системы в виде оценки компетентности сотрудников может стать частью кадровой политики.
Обнаруженное несоответствие профессионального уровня занимаемой должности повлечет за собой ряд административных мер вплоть до увольнения. С другой стороны, высокие баллы, полученные при аттестации, могут стать основой карьерного роста сотрудников, достигших определенных успехов в тренинге.
Обучение может стать инструментом мотивации сотрудников, но только в том случае, если прослеживается прямая связь между повышением профессиональных навыков и ростом зарплаты (или карьеры).
Тогда коллектив воспримет учебу как полезное действие на пути улучшения собственного благосостояния. В тех компаниях, где принимается во внимание уровень квалификации, сотрудники стараются участвовать в обучающих программах, чтобы получить новые знания и подняться по карьерной лестнице.
Однако согласно статистике, таких компаний не очень много. В отчете Института статистических исследований и экономики знаний отмечается, только в 21 % крупных российских компаний сотрудник, прошедший обучение и подтвердивший свой уровень на аттестации, будет переведен на следующую должностную ступень. В 41 % компаний такое бывает иногда, в 33 % – редко.
Когда речь идет о роли системы и методов обучения персонала в процессе управления, не стоит забывать еще об одной важной функции – накоплении профессиональных знаний и опыта сотрудников, которые передаются новичкам. Стабильное развитие компании возможно лишь в том случае, если обеспечена преемственность внутри коллектива.
Ничего хорошего нет в том, если вдруг выяснится – недавно ушедший на пенсию сотрудник был единственным, кто владел практическими знаниями и опытом работы в данном направлении. Поэтому, стараясь обезопасить себя от таких форс-мажорных ситуаций, дальновидные руководители заботливо следят за передачей профессионального опыта от мастеров к новичкам.
Еще один участок, на котором пересекаются системы обучения и управления персоналом – это создание менеджерских кадров в руководящем составе компании. Как специалисты, они требуют качественного обучения, которое стоит дорого, но эти затраты с лихвой окупятся.
Квалифицированные ТОП-менеджеры повысят качество управления персоналом, снизят количество ошибок на стратегических направлениях деятельности компании, смогут добиться роста эффективности работы персонала.
Пройдя дорогостоящий тренинг с участием приглашенного специалиста высокого уровня, руководители подразделений дают обязательство отработать конкретное количество времени после обучения или выплатить стоимость участия в тренинге, если эти сроки не были соблюдены из-за увольнения. Такой подход оправдывает средства, потраченные компанией на подготовку высококлассных специалистов.
Способы оценки персонала
Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:
- Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
- Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
- Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.
Зачем вкладываться в обучение сотрудников
Две главных причины:
- Корпоративная система обучения влияет на привлечение новых и повышение лояльности нынешних сотрудников. Кандидаты предпочитают работодателей, которые позволяют им расти и повышать свою ценность на рынке труда.
- Чем сильнее сотрудники развивают свои компетенции, тем больше пользы они приносят бизнесу.
Некоторые компании, особенно небольшие, опасаются инвестировать в развитие персонала. Они рассуждают так: «Мы вложим деньги в дорогостоящие курсы, работник прокачается, и его схантят. Получается, что мы будем учить людей для своих же конкурентов».
Но это путь в никуда. По такой логике нужно нанимать максимально некомпетентных сотрудников — их точно никто не заберет.
Конечно, неприятно, если сегодня вы отправите человека на недешевые курсы, а через месяц он уйдет. Что можно сделать, чтобы снизить риски:
- Установить ясные критерии, кого и на условиях обучать. Например, вкладываться в людей, которые работают в компании более года и выполняют KPI.
- Зафиксировать бюджет. Многие компании отказываются от дорогого внешнего обучения: например, курсы ораторского мастерства — да, MBA в бизнес-школе — нет.
- Компенсировать обучение частично. Одну часть расходов на обучение сотрудника берет на себя компания, другую — сотрудник, заинтересованный в своем развитии.
- Поощрять сотрудников обучением. Многие работодатели используют программы обучения в качестве премии за особые заслуги, выполнение экстрацелей.
Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.
Обучение персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда ускорение научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умениям и навыкам. Управление обучением стала одной из основных функций управления человеческими ресурсами. Добиться высоких результатов в организации возможно только тогда, когда люди, которые там работают, обладают знаниями, умением, соответствующим настроением.
В рыночных условиях функции предприятий в сфере обучения человеческих ресурсов значительно расширились. Система подготовки, повышения квалификации и переподготовки работников на предприятии в рыночных условиях, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — дать возможность работникам в соответствии с их интересами повышать свой профессиональный уровень и учиться.
Практическая часть курсового исследования проводилась на базе ООО «Строительно-Монтажное Предприятие», осуществляющего свою деятельность в сфере строительства и монтажных работ.
Оценивая деятельность рассматриваемого предприятия по обучению персонала, следует отметить, что ежегодно планировалось увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически прошедших обучение работников оказалось гораздо меньше, чем планировалось. Процент прошедшего обучение персонала в 2015 г. сократился на 24,7%, а в 2016 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно.
В качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.
Для совершенствования обучения персонала было предложено проведение тренингов по внедрению бережливого производства, проведения семинаров по повышению профессиональной квалификации, автоматизация оценки сотрудников и реализация сопоставления компетенций сотрудников с профилем должности в использовании информационных технологий для оценки сотрудников.
Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию обучения персонала ООО «Строительно-Монтажное Предприятие», приведут к следующим положительным изменениям: во-первых, использование тренингов и семинаров позволит сплотить коллектив и скоординировать его на достижение общих целей; во-вторых, повышение компетентности персонала обязательно отразится на результативности его труда, а значит стоит ожидать и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия; третьих, в результате использования онлайн-сервисов и автоматизированных технологий оценки знаний и квалификации предполагается сокращение затрат на проведение оценки персонала. Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных рекомендаций.
Этапы проведения оценки персонала предприятия
Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.
1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.
Создание специальных Положений и Политики
В нашей компании для регламентирования процесса обучения были приняты такие документы, как «Положение о развитии и обучении персонала» и «Политика в области развития и обучения персонала». В «Положение о развитии и обучении персонала» были включены цели, задачи и формы обучения, описаны процедуры планирования и организации внешнего и внутреннего обучения сотрудников, порядок взаимодействия структурных подразделений, а также закреплены ответственность, полномочия и обязанности работников. Кроме того, положением регламентируется бюджет, выделяемый на обучение, и оценка результатов обучения.
Принципы обучения, его правила, нормы и ограничения отражены в «Политике в области развития и обучения персонала». Документ включает положения о том, что обучение является обязательным для всех сотрудников компании, вне зависимости от филиала.
Оценка эффективности обучения персонала
Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.
В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.
На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.
На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.
На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.
На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.
Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:
мнение обучающихся
удовлетворенность учащихся;
усвоение учебного материала;
изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;
рабочие результаты;
эффективность затрат.
Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.
В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.
Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.
Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:
входной контроль;
текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.
Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.
При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.
Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
показатели, характеризующие пр��фессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.
Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.
Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.
Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.
Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.